衢州市衢通发展集团有限公司：借信息化环境之力，构资金集中管理之策

　　摘要

　　内部控制是现代化企业各项管理工作的基础，是企业持续健康发展的保障。财务管理是企业内部控制的关键环节，资金管理则是重中之重，有效平衡资金管理的“安全、收益、流动”，能够提高企业经营效率效果，降低财务成本及风险，促进企业高质量发展。

　　本文以衢州市衢通发展集团有限公司（以下简称“衢通集团”）为对象进行案例分析。自2018年9月市场化转型以来，衢通集团深入实施“八八战略”，贯彻市委“1433”发展战略体系，经济发展保持良好态势。截至2022年12月共拥有下属企业69家，与重组初期相比增加52家。集团多产业布局令组织层次更加复杂，资金管理链过长，资金管理量激增，使得传统的分散式资金管理模式已无法满足企业管理要求，实施资金集中管理已成为迫切需求。为提升资金管理效率，提高内部控制能力，一方面，集团全面加强内控合规管理，以合规风险控制三道防线为根基，出台《合规手册》，提升依法合规经营管理水平，着力打造法治国企，保障集团持续健康发展。另一方面，集团创新性引进实施财资管理平台，以资金管理制度为基础，整合资金调度、资金结算、资金监控、资金分析、融资管理等职能，提升集团资金管理效能，推动集团市场化转型和高质量发展。

　　关键词：内部控制 资金集中管理 财资管理平台

　　案例背景

　　（一）企业基本情况

　　衢通集团创建于2002年，并于2018年9月正式重组挂牌，组建为衢州市政府直属国有企业。集团主责主业为综合交通和能源领域的投资建设运营，交通综合基础设施建设运营（TOD开发等）、交通物流等关联产业投资、能源产业和质量检验检测。近年来，集团以贯彻落实市委、市政府决策部署、推动高质量发展建设四省边际共同富裕示范区、四省边际中心城市为己任，围绕“十四五 ”发展目标，以功能提升和市场化转型推动集团实现高质量发展。

　　截至2022年12月31日，衢通集团共拥有下属企业69家，与重组初期同比增加52家。年末资产总额为366.17亿元，负债总额为189.48亿元，所有者权益为176.69亿元，资产负债率为51.75%。相比重组之前发生了质的飞跃，具体变化如下图所示：

　　（二）引进实施背景

　　近年来，衢通集团经济发展保持良好态势，主要经济指标持续快速增长，各项工作卓有成效。集团的飞速发展，给集团带来巨大经济效益的同时，也带来了各方面的压力与问题：一是管理难度加大。子公司的数量与日俱增，集团面临的资金管理压力越来越大。下属子公司众多，账户开立分散，增加了集团统一管理的难度。二是未发挥资金规模优势。银行账户增多导致资金分散，难以集中管理，出现存贷双高的现象，增加集团财务成本，资金使用效率大大降低。三是操作性风险增加。银行账户增多，随之而来的是网银UKey的 指数型增加。过多的网银UKey，会增加财务人员的工作量，导致工作效率低、出错概率增大，在无形中增加了资金使用的安全风险。四是无法为管理层决策提供有效支撑。无法实 时掌握各银行账户余额、交易明细等信息，数据分散，缺乏时效性导致企业投融资决策缺乏有效的数据支持。

　　在此背景下，传统的资金管理业务模式已无法满足集团发展要求，衢通集团迫切需要一个符合内控要求的资金管理平台，辅助集团进行资金管理，管控财务风险，提升内部控制水平，促进集团稳步发展。此时创新引进集团财资管理平台，采取统借统贷、收支两条线、资金调度、零余额账户等资金管理办法，实现资金集中结算、集中管理、在线监控，旨在部署快速、稳定、安全的资金管理平台，助力企业提升资金使用效率与效益，降低资金风险与财务成本，为企业发展提供源源不断的动力。

　　主要做法

　　（一）总体目标

　　为推进衢通集团市场化转型改革的战略目标，合理保证单位经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整、提高经营效率和效果，以单位贯彻实施《内控规范》为抓手，以规范单位经济和业务活动有序运行为主线，以信息系统为支撑，突出规范关键岗位的经济和业务活动运行流程、制约措施，建立健全权责对等、制衡有效、运行顺畅、执行有力、管理科学的内部控制体系，更好发挥内部控制在提升内部治理水平、规范内部权力运行、促进依法行政、推进廉政建设中的重要作用。

　　（二）总体思路

　　1.梳理衢通集团经济活动开展的工作流程，明确具体工作环节，查找集团企业资金管理风险点。

　　2.根据找出的风险点、采取控制措施，完善经济活动制度。

　　3.强化流程控制，加强权力制约，分事行权、分岗设权、分级授权，清晰划分责权利。

　　4.进一步完善单位的内控制度建设，制定完善的内控合规工作手册。

　　（三）工作策略

　　1.上线衢通集团财资管理平台系统，账户实现集团统一管理，账户的设立与变动通过规范审批流程得到规范和控制。

　　2.构建一体化资金结算体系，逐步实现资金集中管理系统与NC系统、OA系统的衔接，实现资金调度、资金结算、资金监控、资金分析等一体化业务管理，充分发挥衢通集团的整体资金优势，提高资金使用效率，降低资金使用成本，实现科学化、精细化的资金管理方式。

　　3.全面推行资金预算管理，合理统筹各级资金，集团公司下达统一的资金预算编制方法，编制、上报、汇总、平衡、下达各类中短期资金预算，开展资金调度，并对集团资金使用过程中加强计划控制，对资金运用进行绩效考核，进一步规范资金内部流程，提高资金结算效率。

　　4.逐步建立资金分析决策体系，从总体角度合理安排债务结构、降低资金成本、增强内部资金调剂能力、减少财务费用统一内部结算，减少资金体外循环，为实现集团经营战 略目标提供决策支撑，打造集团优势，加强集团的管控力度，规避集团运营风险，全面提升集团核心竞争力。

　　（四）工作流程

　　一体化资金结算体系

　　资金管理平台流程图

　　应用过程

　　（一）三大重要举措

　　1.加强组织保障。集团高度重视资金集中管控，将其列入“一把手”工程，成立财资管理平台建设工作推进小组，明确职责分工，以搭好建优财资管理平台为出发点，统筹协调，有力有序有效推进各环节工作。

　　2.深入谋划布局。工作推进小组聚焦重点。对内全面梳理业务流程，查找痛点难点，对外开展大走访大调研，学习先进经验，多项工作并联推进。综合系统功能、资金安全、经济效益等维度，最终选定杭州银行为资金集中管理系统的实施单位。

　　3.狠抓工作落实。紧盯工作节点，倒排工作计划，一方面针对集团银行账户做清理筛选、分类分批，另一方面打通银企直联，基于个性化需求，实现资金调拨、资金归集、联动支付、预算控制等多元化功能。

　　（二）三大应用功能

　　1.资金支付。货币资金由集团计划财务部统一集中管理，统一进行核算。下属子公司在权限内使用货币资金，资金支付由各公司出纳登陆系统完成制单、由计划财务部资金主管统一进行一级复核，计划财务部经理进行二级复核支付。对外划款通过自主支付、联动支付和代理支付三种交易方式实现。其中的创新亮点在于：“多银行自由切换”：一个ukey即可操作查询多银行资金账户，支持近百家商业银行跨行支付。“多场景批量付款”：支持预约付款、批量代发工资等。

　　2.内部资金调拨。系统内部上划下拨部分：通过财资管理平台设置集团和每个子公司之间的“存款”“贷款”利率，财资管理平台根据集团和子公司之间内部资金往来形成的余额进行“计息”，收益率按当年集团归集账户收益及国资分配的收益核定。内部调拨部分：实行市场化原则考核，资金拆借方承担内部调拨考核利息，拆出方获得内部调拨考核收益，考核调拨资金利率按照集团总经办审议通过，财资管理平台对调拨进行计算、自动记账、形成报表等。集团资金管理采取统借统贷，各公司需到资金池中借款，签订相关合同后，在系统内内部借款进行登记，按资金收益率计价利率，利随本清。

　　3.资金归集建设。系统内可设置子公司资金自动归集、自动下拨。归集可分为按照百分比归集、全额归集、保留余额归集，下拨可分为固定金额下拨、差额下拨、全额下拨。实际应用中，多用到每日定时保留余额归集、月末全额归集，月初固定金额下拨等。　

　　取得成效

　　（一）以风险控制为保障，提升财务风险管控能力

　　通过搭建资金池，实现了银行账户集中，资金资源集中，结算业务集中，从而强化了资金风险管控力和决策力。建立集团账户开立、变更、撤销事前审批机制，账户开立统一招标机制，资金集中支付和传阅审核机制，大额资金实时监控机制，做到事前、事中、事后全过程监督和控制，保证资金安全。截至2022年，账户集中度在92.47%以上，挂接银行 账户超180个。

　　（二）以资金预算为驱动，提升财务资源配置能力

　　构建月度预算机制，推动月度、季度与年度预算相衔接，业务和财务预算相整合。集团及下属各成员单位财务部门联合业务部门，编制资金计划，及时预测资金需求，及时应对未来变化，校准纠偏、紧盯实施效果，既确保集团经营活动稳步开展，为业务赋能，又有效避免“高额闲置资金、高额短期贷款、高额财务费用”的三高现象。2022年度资金调度量超500亿元。

　　（三）以统筹调配为抓手，提升财务创造价值能力

　　通过集约高效的资金管理，将小而散的资金集中，形成规模优势，统筹资金调配。一方面用于投资理财，创造直接经济效益，截至2022年12月，通过集中管理资金池利息收益达到0.5亿元。另一方面形成统一融资政策，控制对外筹资规模，发挥集团公司整体信用度，降低融资成本，截至2022年12月银行授信总额超200亿元。

　　（四）以指标预警为重点，提升财务决策支持能力

　　搭建资金信息日报、周报、月报及年报体系，设定最佳现金持有量、盈余资金、最高融资额、盈余现金保障倍数等一系列基于现金流量的风险预警指标，统筹资金支出，保障资金流动的均衡性和有效性。基于指标预警，建立以管资金为主的财务监督环境，风险防控得当，财务支持能力有效提升，为集团经营决策提供极为有效的支持。

　　经验启示

　　（一）完善内控合规运行体系，夯实企业基础管理

　　自重组以来，公司领导就非常重视规范化、制度化管理。通过优化各类制度，细化关键环节管控举措，强化经营管理活动全过程监控，深化纪检监督常态化建设，推动集团内控合规运行体系不断完善，使得依法合规经营理念深入人心，夯实了企业基础管理。

　　（二）建立三维立体安全防线，确保资金安全管控

　　通过建立集团账户开立、变更、撤销事前审批机制，账户开立统一招标机制，资金集中支付和传阅审核机制，加强事前“合规管理”；通过在线校验、异常支付提醒、大额资金实时监控等机制，加强事中“预警监控”；通过设置账户活跃度、银企对账等监督规则，加强事后“常态监督”。以各子公司为责任主体，建立“事前、事中、事后”三维立体安全防线，确保了资金安全管控。

　　（三）加快企业内控数智转型，促进业财深度融合

　　财资管理平台建设通过财务共享、银企直联等手段，将信息化和标准化流程内部控制流程中，推动集团数字化转型。根据企业集团不同阶段发展需求，对资金管理平台不断进行技术优化升级，有效实现了业务系统、财务系统和资金管理系统的有效衔接，打破了信息数据孤岛，促进了业财融合，提升了集团内部控制水平。

　　（四）打造财务管理典型示范，发挥引领辐射作用

　　集团加强总结提炼宣传推广，打造可学可复制的典型案例，积极参与各类评优评先，在浙江省总会计师协会、浙江省企业联合会组织的2023年度浙江省企业管理现代化创新成果（财务领域）评比中荣获三等奖，在衢州市财政局组织的2021年内部控制案例评比中荣获二等奖；不断扩大影响力，引来安徽省黄山交投集团财务团队、衢州市市属国企等兄弟单位前来交流学习，形成示范效应。

　　案例研究团队
　　组长：吴玮 组员：柴成丽、项偲偲、杨阳、杨佳琪、张来、叶琴、鲍凌艳、刘琪