财务共享助推业财融合再提升的财务数字化转型——以浙江省国际贸易集团有限公司为例

　　浙江省国际贸易集团（以下简称“国贸集团”）在“八八战略”引领下，把数字化改革作为牵引和总抓手，将集团总部负责统一建设管理、各板块提供运营服务的总分型财务共享建设作为财务领域数字化改革的主战场，利用大数据、云计算、区块链等数字技术，统筹集团生命健康、金融服务、商贸流通及相关制造产业等业务板块特色，创新性的构建了同一系统平台上“1+4”总分型财务共享创新模式，实现了财务管理数字化转型，项目成果获得2022年浙江省企业管理现代化创新成果一等奖。而在财务共享建设过程中，通过系统调研进行流程再造，梳理数据标准实行业财统一，完善管理机制优化资源配置等一系列措施，构建起了业财税资闭环的财务信息化体系，助推了集团业财融合再提升。国贸集团通过总分型财务共享建设，达到了进一步提升业财融合、提升管理效率、加强风险管控的目标，大幅提高集团管理科学化、精准化、协同化水平，实现了综合集成、协同高效、闭环管理、执行有力。

　　关键词： 财务共享 业财融合 数字化转型

　　实施背景

　　（一）财务共享助推业财融合再提升是集团建设一流财务的重要要求

　　近年来，国家不断强化和完善推动中央企业建设世界一流企业的顶层设计，财务与会计主管部门、国有资产监督管理部门对实施财务共享提出了明确指导意见，推进实施财务共享工作对建设世界一流财务管理体系意义重大。2023年浙江省国资委在《省属企业加快建设一流财务管理体系研究》（征求意见稿）中提出“基于财务共享模式进行流程再造，使得管理方式上由最初的粗糙逐渐转为精细化管理，内部资源整合与财务业务协同发展更为专业，财务管理模式由企业信息孤山式思维走向了财务共享模式”。

　　国贸集团始终以国家有关部门的改革发展总体决策部署为指引，对标对表、积极学习借鉴国内外先进财务共享理论与实践，助推建设世界一流财务管理体系。

　　（二）财务共享助推业财融合再提升是集团财务管理转型的内在需要

　　财务共享服务中心借助标准化流程、专业化分工、自动化手段，将集团企业各级不同会计主体所负责的同质化、重复性的业务统一到一个独立的共享职能进行集中处理。财务共享实现了会计同质化业务的规范化、标准化，体现了财务账务集中处理的规模效应。同时，通过财务共享建设可以倒逼业财融合再提升，在提高业务效率、降低运营成本的同时，为业务的风险管控提供了强有力抓手，使财务业务部门有更多的时间和资源集中到核心任务，实现价值增值的目的。

　　应用财务共享服务，推进业财融合再提升，推动财务业务转型，正成为企业集团提升财务管控效能、助推业务高质量发展的新引擎。

　　（三）财务共享助推业财融合再提升是集团财务支撑业务的有力举措

　　国贸集团在从传统外贸企业集团向一流大型产融控股集团跨越发展的历程中，面临着商贸流通外稳业务、内拓渠道双重挑战，金融供给侧结构性改革不断深化，生命健康产业将继续面临医改等诸多挑战，对集团的管理能力提出了更高的要求。各板块业态多元化拓展，业务不断做强、做大的同时，对财务数智化转型与财务服务业务能力加强提出了更高要求。因此，国贸集团迫切需要通过财务共享建设，转变工作模式，积极运用最新技术和管理方法，与大数据有效结合，推进业财融合再提升，从而深入挖掘业务信息，系统数据动态变化，为决策者及时调整、优化业务活动提供支撑。

　　主要做法

　　集团财务共享建设推进业财融合再提升目标为：通过搭建统一高效的财务信息化管理平台，实现共享财务管理模式，实现核算自动化、流程标准化、管理规范化，从而强化集团财务管控能力的同时，防控风险，降本增效，释放资源，提升基础运营的效率和效益；同时，剥离重复性操作性财务职能，强化业务财务和战略财务职能，推动业财融合再提升，实现价值创造。

　　针对集团实际、遵循财务共享中心建设原则与规律，经多轮论证分析、集团董事会审议决策,共享运管模式最终确定为“1+4”总分中心模式：“1”是总中心，“4”分别是浙商资产、东方金控、英特集团、商贸运营四个分中心。整个建设过程覆盖了集团全业务板块，对集团业务流程、组织人员、信息系统进行一次深度变革，是一项复杂的系统工程。主要做法如下：

　　（一）开展系统调研，进行流程再造，提升业务运营效率

　　在财务共享推进过程中，采用调研访谈、问卷调研等形式，围绕集团各板块业务财务操作流程、管控点以及业财系统现状等三大支撑体系，对国贸集团及下辖各级控股子企业相关单位的业务财务管理现状开展诊断分析。强化财务共享服务组织管理体系一体化、信息平台统一化、服务水平标准化、专项流程板块化等工作要求。

　　5G、物联网、大数据、人工智能等数字技术的不断进步为财务共享建设开展流程再造提供了更多可能。国贸集团财务共享建设，充分发挥总分型财务共享优势，通过总中心统筹谋划，对各分中心业财流程进行梳理与重构，延伸拓展流程服务内涵，对同类业务采用标准化作业流程，废除冗余的步骤和环节，并充分利用系统平台进行落地，实现业务财务流程闭环管理，持续提升服务质量、效率。

　　通过共享平台对接前端各业务系统，打破各环节信息壁垒，提升信息传输效率，全面实现流程线上化；通过开展流程再造，将分散的财务审核进行集中，实现财务审核的统一管理；通过影像系统，实现纸质附件审核影像化；通过梳理不同金额及收支事项的审核标准，完善业财审批流程，更好的服务业务。

某板块付款类业务流程示例

　　（二）梳理数据标准，实现业财统一，奠定业财融合基础

　　集团总分型财务共享服务中心建设过程中坚持推进“五个统一”原则，建设集团统一的会计政策、会计科目、会计流程、系统平台、数据标准，形成统一规范。

　　以总中心为统筹，基本实现会计政策、会计科目、系统平台的统一；以分中心为基础，实现会计流程、数据标准的统一，利用总分型财务共享灵活性优势促进业财融合提升，将能统一的业财数据进行标准化，为后续整个集团主数据建设、财务数据分析、集团前十大客商交易情况分析以及集团客商应收应付账龄等大数据分析奠定了基础。

　　一是统一集团会计科目，以全级次统一费用类科目，以集团规定级次统一其他会计科目（允许在规定级次往下级申请添加更明细科目）。二是统一管控客商档案，系统增加唯一性校验规则，把身份证号作为人员档案唯一性编码，统一社会信用代码作为客商档案唯一性编码；并通过与第三方资信平台对接，实现新增客商按规则校验，避免重复及错误。三是统一银行档案，从保融资金系统实时同步至共享系统，确保银行档案唯一准确。四是统一物料档案，开拓性地以税收分类编码作为集团物料统一分类，解决了集团各板块物料编码长期无法统一的问题。五是统一单据格式，对于集团要求必填字段、单据模板做相应控制，否则不允许保存单据，进一步实现了加强管控的目的。六是统一凭证模板、统一收支项目，确保同一场景业务，生成统一的凭证科目。

　　（三）完善管理机制，优化资源配置，提高业务开展质量

　　集团全面预算管理是企业财务、绩效管控精细化的前提，在企业管理中起着关键作用。通过共享平台集成业务管理系统，国贸集团进行预算控制前置，业务执行预算额度控制，实现全面预算管理真正落地。通过财务共享建设，将费用预算管理作为抓手，逐步建设国贸集团全面预算管理体系。系统支持预算管控的方式包括：提醒、柔性控制、刚性控制。

　　各业务部门在开展经济业务前，对一些重点资源（比如资金额度、费用额度等）在业务发起时，系统会通过各自职能边界实现相关管控。比如：业务部门发起预付款申请时，业务系统会自动与预先审批好的授信额度进行是否超额校验；员工发起费用报销时，共享服务平台会自动与预算额度进行校验，从而将预付款额度、费用预算等前移到业务前端来管控；财务共享服务平台与业务系统数据衔接，在额度审批完成后，对应的预算项目通过“预执行”方式占用额度，具体经济业务发生的金额不得超过预算额度，从系统管控层面，达到在业务发生之前自动进行有效管控的要求

　　（四）优化业财系统，进行系统集成，构建整体系统架构

　　国贸集团财务共享平台信息系统建设，遵循统一建设的原则，即由集团统一招标建设，统一流程标准，统一管控标准，统一集成标准。在业务系统与财务系统衔接过程中，针对业务特点来优化两者的接口，在系统层面实现标准化的业务流程和财务流程。将业财系统相互结合、相互贯穿于整个信息化管理全过程，实现资源合理高效调配和应用。

　　建设过程中，共享平台实现了与28个异构业务财财务及周边系统的集成对接，包括8大集团统建系统和20个前端（含恒生、南北、全顺、金蝶、用友等）业财系统，构建了以财务共享平台为中心的业财系统集成架构。共享平台具备开放统一的接口，快速应对变化的调整能力，以及双向校验能力。逐步将共享平台打造为财务数据中台，为深化集团管控和提升管理决策提供了数据支撑。统建系统的集成情况如下：

　　共享系统与集团统建的八大系统集成，实现了互联互通，更大的发挥了总中心的统筹能力，更好的提升了各业务系统的效能。以正常的采购付款流程为例：与共享平台完成集成的各业务系统，从业务系统付款业务发起调用公共票夹平台发票并完成查重开始，到税务系统对发票进行验真，经业务审批到共享平台审批，再到资金系统完成付款，付款状态回传核算系统自动生成凭证，以及自动下载关联银行电子回单，全流程闭环，极大了提升了业务单据的规范性，大大提高了业务审批的便捷性和审批效率。

　　（五）建立组织保障，完善工作机制，确保项目目标实现

　　为加强集团财务共享服务中心的统一规划领导，有力推进财务共享中心建设，集团从上而下建立了完整的项目组织保障体系，为财务共享中心建设保驾护航。成立相应领导小组、工作小组、项目组等，明确工作职能，建立项目管理机制，根据统一规划加强上下联动。

　　实施效果

　　随着财务共享建设的推进，倒逼业财融合持续提升，极大地提高了财务对业务的支撑能力，国贸集团的财务工作逐渐向“价值创造型财务”转变。主要成效有：

　　（一）通过财务共享建设实现财务管理转型，提升财务支持决策支撑战略能力

　　国贸集团财务共享建设，对于集团财务转型、业财融合再提升，总体效果显著：一是借助共享模式标准化作业，通过职能调整、流程优化等手段，促进专业化分工，重塑财务组织架构，初步建立了集战略财务、业务财务与共享财务三位一体的财务运营新模式，为业务财务融入到业务中去创造了条件，为集团业财融合再提升提供了保障。二是通过业务流程化，流程标准化，标准信息化，信息数字化，提升了财务集约化、合规性水平，提高了效率，加强了管控。三是通过统一系统平台、统一会计科目、统一会计政策、统一流程标准、统一数据标准，实现跨部门、跨地域、跨系统数据整合，打破业财数据壁垒，为业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，支撑集团整体战略的实现。

　　（二）构建业财税资闭环的财务信息化体系，实现风险管控服务业务全面闭环

　　在财务共享建设过程中，围绕财务共享平台为核心，为业务系统配套建设了影像识别存储系统、公共票夹系统、税务管理系统、资金管理系统、电子会计档案系统等等，改变了过去单一依靠ERP包办一切的思维，以从业务端到财务端系统、数据全面贯通的思维，真正做到了业财融合，从而实现会计核算的全面自动化。业务运行过程中，业务系统、预算管理系统，资金管理系统，税务管理系统，都会从业务端开始，在业务流转过程中自动实现预算管控、业务风险管理、税务风险识别、资金端到端闭环支付、核算端实现自动核算以及全过程大量的数据采集，大大提高了业务端到财务端的管理效率。

　　（三）探索基于财务共享的业财融合新模式，完成集团范围推广助推业务发展

　　国贸集团基于财务共享的业财融合再提升项目，很好地探索了在5G、云计算、大数据、人工智能等新技术应用下跨多系统集成的业财融合模式，该模式彻底改变了传统业财融合多以规范业务端的数据和表单为起点主要依赖业务系统的做法，而是用管理会计的思路以共享平台系统为核心，以业务系统为起点，周边多系统的建设完善形成闭环管理的新模式，通过技术、管理创新，打破部门限制，实现了集团各板块业财融合再提升，形成了新技术全面应用的集团型企业可快速复制推广的业财融合新模式。通过“互联网+”技术的应用，实现流程无纸化办公，随时随地审批，大大提高业务流程审批效率和审批便捷度，助推了业务的发展。项目建成以来获得了多方认可，得到了主管部门的充分肯定，几十家大型企业前来调研学习。