浙江交投财务公司：财资数字化赋能打造“1341”交通智链司库的创新与实践
摘要
“十四五”期间省交通集团交通基础设施建设任务持续增加，资产规模和投融资需求不断加大，亟待打造自动、智能、高效的司库管理体系，提升集团整体资金管理效率，优化资源配置功能。集团明确由财务公司为集团司库平台，协助集团统筹开展司库管理体系建设。浙江省交通投资集团财务有限责任公司（以下简称“浙江交投财务公司”）秉承“立足集团、赋能发展”宗旨，大力推进财资数字化转型，以财资数字化赋能辅助集团打造“1341”交通智链司库管理体系，运用信息化、数字化手段有效管控资金的成本、效率和风险，着力构建交通智链产融生态，助推集团向财务管理现代化迈进。
关键词：财资数字化 交通智链司库 产融生态
案例背景
2022年以来，中国人民银行和银保监会相继印发《金融科技发展规划(2022-2025年)》及《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》，推动我国金融科技从“立柱架梁”迈入“积厚成势”新阶段，部署金融机构结合具体实际加快推进数字化转型。浙江交投财务公司积极响应监管及政策要求，结合国务院国资委《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》的要求，贯彻集团“数字交投”战略部署，不断强化数字化建设，进一步深化财务公司集团司库平台定位，深入落实“八八战略”部署，加快构建一流财务管理体系，以财资数字化赋能集团交通主责主业发展。
集团发展不断加速，需建立司库管理体系推动财务管理现代化。随着集团发展不断加速，传统资金管理模式已难以适应现代化管理，司库管理体系建设是促进财务管理数字化转型升级的切入点和突破口，能够重构内部资金等金融资源管理体系，不断增强企业价值创造力、核心竞争力和抗风险能力，提升集团整体资金管理效率，优化资源配置功能，助力集团“降本增效”。
集团产业链不断扩大，需数智赋能打造交通产融生态。随着交通产业链的不断扩大，需强化集团在产业链体系中的核心地位，为集团打造“数字交投”生态圈，实现从“金融支持产业”到“金融提升产业”的跨越。以数据赋能，进一步发挥数据资产价值和发掘应用场景；以创新引领，通过数字技术实现业务和管理的进一步跨越，通过跨层级、跨地域、跨系统、跨部门、跨业务的创新突破，加速交通产融生态圈的发展。
集团司库管理不断发展，需提升自动化和智能化水平实现高阶管理。随着司库管理工作的广度和深度的不断提升，所需的可用数据要求不断提高，需纳入成员单位的各项司库相关数据加以应用满足司库高阶管理要求。且司库管理需要将全集团范围的各项金融资源相关信息进行收集、整合、处理、汇总和分析，数据处理量和复杂程度较高，需不断提升信息系统自动化和智能化水平，实现司库领域“自动化解放人手、智能化助力人脑”。
案例主要做法
（一）聚焦交通主责主业，打造交通智链司库体系
1.司库管理体系建设思路
财务公司全面贯彻国资委加快司库管理体系建设工作要求，优化顶层设计，深化集团司库平台定位，辅助集团打造“1341”司库管理体系架构。以打造“交通智链产融生态”为“1”个目标，聚焦交通主责主业，建设智慧化价值型的司库，赋能集团产融生态圈发展；以“管钱、筹钱、生钱”资金“3”支柱为架构，分别对应的是资金的风险、成本和效率三个特性；以资金运营、资源管理、风险防控、战略决策“4”大司库能力为主要抓手，全面覆盖与资金管理相关的关键领域；以“1”体化智能化司库系统为地基，将营运资金数据和产融生态数据融合起来，构建一体化数字化的司库信息系统，发挥数据融合对集团产业赋能作用，最终打造服务战略、支撑业务、创造价值的全国一流司库管理体系。
图1 “1341”交通智链司库管理体系
2.构建“三支柱”管理架构
一是充分发挥“管钱”功能。持续做好成员单位资金统一归集工作，加强上市公司资金归集、合资铁路资金整合等工作，着力推进境内及跨境资金池建设，推动资金集中管理全覆盖。根据司库效率、成本和风险三大特性，构建大额资金监控看板、融资看板和产业链金融看板三大看板，以数字化看板建设为牛鼻子，提升资金管理的可视化、线上化和智能化，有效调度资金和管控资金风险。二是不断增强“筹钱”效应。对集团融资预算、融资方案、融资决策等一系列融资过程进行统一管理，充分发挥集团整体融资的规模优势和专业优势，有效提升集团及成员单位的综合融资能力，保障重大交通基础设施项目建设资金需求。通过统一的融资安排和全生命周期项目管理，有效降低资金成本，不断拓宽融资渠道，持续降低集团综合融资成本。三是大力凸显“生钱”作用。在遵循“流动性、安全性、盈利性”业务原则的基础上开展低风险金融市场业务运作，提升集团整体资金收益。强化投研分析，动态调整投资策略，稳步提升投资收益。积极开展同业存放、同业拆借等业务，审慎扩大同业交易对手范围，加强整体的资产负债管理，做到资金安全性、流动性和收益性的最佳平衡。
3.做优四大司库能力
司库管理体系建设以资金运营、资源管理、风险防控、战略决策为四大抓手。资金运营包含银行账户管理、资金集中管理、资金结算管理、票据管理、境外资金管理及资金预算和计划管理六大职能，是司库管理体系实现资金等金融资源“看得见、管得住、调得动、用得好”的基础。资源管理包括债务融资管理、应收账款管理、供应链金融服务管理以及借款担保管理四项职能，旨在挖掘资金等金融资源价值，提升资金使用效益、降低资金成本。风险防控主要对资金舞弊风险、资金合规性风险、资金流动性风险、金融市场风险四项资金风险构建相应管理机制。战略决策主要包括指标分析、模型分析、决策支持三项职能，辅助集团进行经营决策。
（二）技术赋能加固系统底座，推动司库智能化转型
1.深化司库内外联结，打造一体化智链司库系统
司库系统内外联结主要包括系统对接、渠道对接和监管报送。系统对接包括与集团内其他系统进行对接，获取司库管理所需数据并加以应用，将司库管理流程嵌入其他业务和管理流程；渠道对接主要包括银企直连和账户可视化，打通财务公司获取成员单位在外部金融机构的司库相关信息的渠道；监管报送将监管机构所要求报送的司库管理信接入数据仓库并按标准储存，确保报送的及时和准确。
图2 司库系统内外联结
司库信息系统建设从运营、管控、决策三个层次全方位覆盖司库业务，聚焦核心功能，实现业务线上化操作，资源可视化管理，数据智能化分析。并着力统筹推进“11+4”项司库功能建设，加强司库系统与集团其他系统互联互通的架构设计，将资金资源与产业有机融合，有效支撑、引导集团战略决策和经营发展。
2.加强司库功能应用，建设司库数字看板
司库数字看板面向不同主体不同层级建设智能看板，面向集团财务部，建设集团司库看板，重点关注集团整体司库管理状况和风险水平；面向财务公司，形成多层次、全方位、可下钻、智能化的司库全景看板体系；面向成员单位，提供其自身资金看板，赋能精细化资金管理工作和资金风险防范工作。
看板按照“分层搭建、场景穿透”的理念，构建“3+1”包括3个业务场景和1个经营看板的看板体系，整合财务、业务、预算等多个数据来源，动态展示日级别经营数据，以可视化方式提高数据的透明度及可理解性，帮助管理层了解集团各项财务指标、业务运营情况以及预算执行情况，进一步优化经营策略，防范潜在风险。
3.强化司库业务融通，构建产业链生态平台
财务公司协同集团建设“交易融”产业链金融运营平台，提升集团在交通产业链中的核心竞争力，打造具有交通集团资源配置优势的产业生态圈。平台采用行业领先的“产业链+区块链”双链模式，实现业务全线上化操作，运用人工智能提高业务效率和客户体验，运用区块链等先进技术保障平台安全性和交易信用。平台运用高新科技赋能风控管理，拓展全流程非现金贸易支付流程，并引入多家银行为平台客户提供多元化的融资支持，在为平台资金方提供产业链融资的主动营销机会的同时，也为核心企业提供穿透式的支付管理控制手段。平台积极推动“因企施策、一企一策”理念，按照客户交易特点，设计个性化业务模式，做到业务简便高效安全。
图3 “交易融”产业链金融运营平台
（三）提升数据应用能力，筑强司库数字化根基
1.健全司库数据应用架构
一是建立司库数据仓库，在公司级数据仓库基础上上建立独立的司库数据仓库，同时兼顾数据融通和数据要素化的需求，建立相应的独立数据集市和管理措施，根据不同数据主题对所需的数据进行采集、加工和储存。二是统筹建设主题集市，对内外部数据清洗加工，纳入司库数据仓库，并根据其数据规划用途进一步加工为司库日常数据集市、企业经营数据技术、司库风险数据集市、辅助决策数集市、数据融通和要素化集市等不同主题集市，优化司库数据整体架构。三是明确数据应用角色，面向不同类型用户制定不同的应用场景和应用流程，对于集团用户，主要关注集团整体角度的司库概览、资产负债结构、不同期限的资金缺口及盈余、主要风险暴露等；对于财务公司用户，主要承担集团司库管理职责并执行具体细化管理，并对自身流动性及风险情况进行监控；对于成员单位用户，主要关注其自身资金情况和潜在风险，并配合司库管理体系提供和修订各类数据来源。
2.发挥司库数据资产价值
一是深化数据治理，打造数据治理体系和数据管理体系，明确数据标准和规范，以“先治理、后建设”的形式推进数据资产体系建设，通过“司库数仓”对司库管理相关的系统应用和数据应用进行支持。二是深挖数据应用场景，充分发掘各类数据应用场景，贯穿业务开展和内部管理的各个环节流程，积极探索集团内部成员单位以及集团外部的合规场景应用，做到数据应用的“处处可用”。三是加强数据融通，充分考虑数据融通渠道和融通应用发展，对内与集团管理和产业数据进行融通应用，推动产融数据价值实现；对外与产业生态圈进行融通应用，推动产融生态圈数据要素流通，起到产融生态发展“1+1>2”的效果。
3.深挖司库数据资产潜能
一是拓宽数据资产来源，持续发掘和应用可获取的各类型内外部数据，包括成员单位信息、交易对手信息、产业链客户信息、日常经营数据、资本市场数据等，为司库管理夯实数字基础。二是发挥数据支持作用，在履行集团司库管理职能的过程中，不断积累各类可用数据，并将其生成为具备价值的数据信用和数据资产，通过内部系统直连和应用服务、联合数据实验室、外部数据接口和服务输出等形式支持赋能各类业务和管理工作。三是形成模型决策闭环，通过汇总、调用各主题数据，对司库情况展开分析，并通过模型实现精细化管理，从集团司库视角概览、资金和流动性管理、成员单位司库管理、资金风险监控预警、投融资管理等方面为业务决策提供支持，通过业务举措，进一步反映至模型，形成模型决策闭环。
成效
（一）全面强化“管钱”功能，实现集团资金“管得好”
金融服务能力显著提升，2022年提升上市公司存款限额33亿元，推动上市公司存款同比增长59%。2023年，继续加大未归集资金挖潜力度，与上市公司继续签订金融服务协议，进一步提升上市公司存款限额3亿元。推进境内外资金“可视可控”，境内建成6大资金池，实现账户可视化基本覆盖，可归集资金集中率长期维持在95%以上；境外实现账户资金可视化“零突破”，获得外管局即期结售汇业务资质，为成员企业开启外币结算服务，完成跨境双向人民币资金池搭建，2022年跨境人民币业务规模同比增长1.5倍，2023年继续保持高增长，前三季度跨境人民币业务规模同比增长近80%。
（二）有力承担“筹钱”功能，实现融资成本“降得多”
政策性资金使用创新高，2022年为集团交通项目争取到政策性资金的使用规模居全省第一。打通直接和间接融资市场，综合统筹长期和短期资金配置，2022年新增融资债券多个品种融资成本创集团历史新低，新增融资成本较上年同期下降29BPs，2023年前三季度先后成功为集团发行240亿元各类债券，规模同比增长45.45%。存量融资降息再出实招，2022年存量债务贷款利率平均降幅达28BPs，2023年抓住LPR持续下调的政策良机，持续落实存量贷款降息工作，已签约项目降息幅度最高达66BP。在新增融资和存量降息共同发力下，2022年推动集团综合融资成本同比下降15BPs，2023年多措并举推动融资成本继续下行，前三季度综合融资成本利率较年初同期融资利率再下降20BPs。
（三）充分发挥“生钱”功能，实现资金效益“升得稳”
投资业务稳健开展，近年来公司实现年化投资收益率5%以上，在集团金融机构中处于前列，今年前三季度公司投资组合实现年化投资收益率近5%，在不利震荡行情中获得稳定收益。灵活开展同业融资业务，2022年以来，有效应对货币政策偏松市场环境，实现同业收益率整体提升0.56个百分点，2023年前三季度，公司结合同业活期按照利率就高存放，实现平均资金收益率高于同期市场利率均值37个BP。公司财务顾问业务也加快发展，通过为成员单位提供融资顾问服务，进一步拓宽中间业务收入来源，实现集团利益最大化。
（四）深化金融服务智能应用，构建共富产融生态
“交易融”产融生态平台运用成熟技术手段建设全流程线上化系统，并通过数字证书、大数据、智能风控提升风控效率，为平台用户提供安全、高效、智能的运营环境，构建供应链全生命周期业务模式。2022年平台业务量首次突破百亿大关，2023年产融生态建设续写新篇章，成功完成新一代票据系统和国内信用证业务投产上线，前三季度平台共开展票据、贴现等业务近60亿元，平台注册客户较去年末增加3.5倍，平台平均加权融资利率较央行最新发布的2023上半年企业平均贷款利率低129BP，有效稳固集团“链主”核心地位。
经验启示
以机构视角和顶层思维对司库数字化架构进行设计和规划，做到全面统筹、制度重塑、数字赋能是司库管理体系建设的关键。
一是全面统筹。对各类业务和管理活动的横向一体化，对管理深度的纵向一体化以统筹视角进行通盘考量。对于一项业务或者管理活动，从业务发展、系统应用、数据资产、技术标准、治理结构等多个角度全方位进行分析和提升，一体化全方位推进司库管理体系构建。
二是制度重塑。打破固有的惯性思维框架，对现有制度和流程进行检视和重新设计，实现全方面的流程再造、规则重塑、生态构建。建立健全数字化及司库管理各项制度，制定完善司库管理制度体系与司库管理体系建设节奏相应匹配，通过制度流程化、流程信息化，提升司库管理效能。
三是数字赋能。充分发挥内部数据和应用场景优势，全面整合内外部系统基础数据，拓展业务数据分析维度，以赋能为导向促进经营发展、提升管理效率、降低管理风险。注重信息技术创新与管理模式创新的融合，充分发挥互联网、云计算、大数据、人工智能、区块链等现代信息技术对司库管理的赋能作用。全面贯彻数字时代新发展理念，在运营管理、业务发展、数据治理等方面进行深入探索，实现司库管理进一步向现代化水平提升和突破。
