强化党对机构改革的领导 打造服务型效率型总部

　　杭州钢铁集团有限公司创建于1957年，现已发展成为拥有钢铁制造及金属贸易、节能环保、数字经济、技术创新服务等产业的大型企业集团。截至2018年底，集团总资产667亿元，全资及控股一级子公司38家、参股企业48家，其中杭州钢铁股份有限公司（600126）为上市公司。2018年，集团现营业收入1035亿元，同比增长11%；利润33.15亿元，同比增长34%，经营业绩再创新高。在2018年“中国企业500强”排行榜中，集团位列中国企业500强第179位、中国制造企业500强第4位，初步实现了产能压缩、结构优化、效益倍增、平稳转型的目标。

　　2016年1月22日，杭钢集团全面完成1.2万人分流安置后，面对着思想准备不足、人才储备不足、产业替代不足、创新能力不足、体制先天不足“五个不足”和破与立的交替、新与旧的交织、兴与衰的博弈“三对矛盾”。为此，杭钢集团党委及时推出“走出半山、走进市场、发展杭钢”解放思想大讨论和人才强企战略、历史遗留问题化解、产业布局优化、十大改革创新行动计划等一系列急难险重工作。同时，按照“观念重塑、制度重建、产业重构、体制重树”的要求，于2016年4-6月开展总部机构改革，作为十大改革创新行动计划的开篇。该项改革涉及每位职工切身利益，面临种种压力，但杭钢集团党委敢于打破常规、克难攻坚、破釜沉舟，通过“全体起立、双推双考、双向选择”，使总部人数从422人下降到89人，20个部门整合成10个部门，完成了十年想改而改不了的艰巨任务，取得比预期更好的效果，实现了“定位准确、职责明确、精干高效、管理科学”的目标。

　　一、实施总部机构改革的要求

　　一是半山钢铁基地关停使部分总部机构失去了存在的依托。半山钢铁基地成功关停后，原先为钢铁业生产运行而配备的机构基本上完成了历史使命，随之带来的是庞大机关管理人员和辅助人员闲置，且思想观念落后、人员结构单一、学历较低。半山钢铁基地的关停对总部机构改革起到了“催化剂”和“加速器”作用，如再不对总部机构作出相应调整，势必会影响到企业的决策效率、管理效率和带动效应。

　　二是原总部机构设置越来越不符合企业多元化发展的要求。随着杭钢集团非钢产业的不断发展，多元化发展实际对集团公司的管控模式与机构设置提出了新要求，传统工厂制管理体制下的总部机构已不适应新时期集团公司多元化的发展要求。近些年来，企业运行中出现的一些问题也与机构设置上的弊端有着密切关系。为此，在相当长一段时间内，集团内部对调整优化企业管控模式、开展总部机构改革的呼声日益高涨。

　　三是企业中长期发展迫切需要建立新的总部机构。“十三五”发展规划确立了环保、数字经济、科技服务和钢贸为主的“四强驱动，创新高地”发展战略，为了建设现代化企业制度，必须建立起一套定位精准、权责明确、管控有力、精干高效的总部管理机构，通过现代管理思想的输入、信息化手段的应用和高层次人才的配备，实现总部机构与企业发展战略及目标任务相匹配。

　　二、实施总部机构改革的准备

　　一是认真谋，画好“总规图”。成立由集团党委书记、董事长挂帅的总部机构改革领导小组，明确机构改革的总体思路、工作原则、分流政策，研究确定了“顶层设计、系统谋划、重点突破、平稳有序”的总体思路，规范了集团党委、董事会、监事会、经营高管的关系及机构设置。同时，明确纪、组、宣等为党委工作部门，战略发展等委员会为董事会下设机构，委员会主任由集团班子相关领导兼任，下设办公室由经营层职能部门承担，所在职能部门负责人兼任办公室主任。此外，还明确了职能部门人员的知识结构，要求学历必须在本科以上；年龄结构老中青相结合，即处级管理人员60后、70后、80后配备各1/3；科级干部80后、90后分别不少于35%、15%；科员90后不少于25%。

　　二是反复比，画好“定位图”。根据杭钢集团“十三五”发展战略和新经营业态等情况，坚持“向一切先进企业学习，学习一切企业的先进经验”，科学对标分析，确保机构改革优化协同高效。先后专题调查研究16家央企、9家大型钢企、13家省属企业和14家知名民企总部职能和机构设置，深入分析现行企业的五大类组织架构优劣，按照建成现代化国有控股型企业集团要求，以“新增、裁撤、强化、减弱”四个维度，科学合理提出“大集团、小机构、高效率、优服务”总部定位和“决策中心、管控中心、利润结算中心、资源调配中心、品牌营销中心”为重点的总部功能定位。

　　三是广泛听，画好“民心图”。为了解广大干部职工对机构改革的意见建议，专门制定了改革问卷，向集团公司处级、科级、一般管理专技人员及操作人员发放，共发放问卷947份。调查问卷结果显示：绝大多数员工支持总部机构改革，处级管理人员100%认为要改，全体机关人员74%认为要改。这充分说明改革是顺应民意的，同时问卷调查也为改革工作布置提供了必要的参考依据。

　　四是严明做，画好“责任图”。强化纪律保障，制订总部机构改革和人员调整的组织纪律十项硬性规定。要求各级在推进此次机构改革过程中，立下军令状、签订责任书，严格履行改革承诺，确保集团公司政令畅通、令行禁止，始终保持总部机构改革不偏离、不走样。集团公司党委要求各级领导干部要严格落实改革责任，带头守纪律、讲规矩，严格执行政治纪律、机构编制纪律、组织人事纪律和保密工作纪律，确保机构改革有力有效。

　　三、实施总部机构改革的过程

　　一是全面动员部署。2016年4月22日，召开总部机构改革动员大会，集团党委书记、董事长从总部机关在杭钢发展中所起的积极作用、充分认识总部机关存在的问题、勇于担当为美好杭钢作出应有贡献等3方面进行深刻阐述，明确了6方面实施步骤和工作安排，使全体员工认识到总部改革大势所趋、形势所逼，进一步坚定了推进集团公司“第三次创业”的信心和决心。

　　二是广泛听取意见。总部机构改革启动后，相继召开高层次人才、挂职人员、教师代表、总部机构部分科级人员、45周岁以上人员共5次不同层次、不同群体，150余人次参加的座谈会，听取广大员工的意见建议。在听取意见建议的同时，公司领导每次均针对具体情况认真讲清楚方向、讲清楚原则、讲清楚思路，认真做好解疑释惑工作，消除了不同层次人员的疑虑，为总部机构改革平稳有序推进奠定了坚实的思想基础。

　　三是深入开展思想政治工作。改革触及每位干部职工利益，又是杭钢1956年建厂以来首次，其难度可想而知。对此，集团党委牢牢把握思想政治工作主动权，采取个别谈心、大会动员交流及树立典型等多种形式，深入开展思想政治工作，要求讲政治、顾大局、懂规矩、守纪律，营造广大干部职工支持改革、服从改革、积极参与改革的良好氛围。

　　四是做实“三定”方案。包括转、合、撤、定四篇文章：“转”，即做好部门职能划转工作，如将党校、科协等职能划入组织部（人力资源部）。“合”，即做好部门职能整合工作，如将离退休干部处与离退休干部二处职能整合，作为组织部内设机构。“撤”，即做好配矿中心等已完成历史使命等机构的撤销工作。“定”，即对总部实行“定编、定岗、定责”三定方案，坚持既要“瘦身”更要“强身”的原则，通过反复比较论证，最终确定综合办公室等20个部门整合成10个常设机构，在编680人缩编为100人，在岗人员400人下降到89人。在此基础上，对每个职能部门、职位和岗位均明确人数、岗位和职责。

　　五是明确安置路径。结合2015年底半山钢铁基地人员分流安置方案，及时公布总部机构改革人员分流安置方案，设计了集团内安置、提前退休、提前退养、内退、解除劳动合同等多种渠道，确保人人有路可走。子公司提供招聘岗位就业的，实行双向选择，选择培训或挂职的，安排专题研修班、补习班培训或者到省市政府部门、开发区、民营企业等挂职锻炼；选择总部竞争上岗的，同等条件下原集团机关人员择优录用。

　　六是开展“双推双考”。为体现总部机构改革的公开、公平和公正性，组织开展了竞争性选拔工作。实行“全体起立、翻篇归零、双推双考、双向选择”，现有职务归零，“从新”开始，严格按规则进行。做实做细试卷命题、组织考试、到面试考察、录取聘用等各环节工作，考试全程实行阳光操作，笔试试题为集团外人员拟定，面试也邀请集团外人员打分。整个竞聘工作分处级、科级、科员三个层面依次进行，坚持笔试（30%）、面试（50%）与组织考察（20%）相结合，原则上第一名确定录用。

　　四、实施总部机构改革的成效

　　一是理顺了关系。理顺了集团总部与二级单位的关系，实现了职能转换、服务改进、效率提升。重新设计完成了组织架构，实现了从管生产、管资产向管决策、管战略、管资本、管风控等方面转变，进一步促进了集团总部各部门间的优化协同高效。

　　二是明确了权责。通过“自己给自己动手术”，加强顶层设计，明确了总部机构每一个岗位、每一个部门的权限和职责，实现了责任到位、落实到位、考核到位。根据“民主公开、竞争择优；能岗相适、人岗相宜；精干高效、结构合理”的原则，突出了四个“全”，即总部人员“全体起立”，参加双推双考；全体竞聘制，面向全集团；全面双向择优制；全员任期制。通过定编制、定岗位、定职责的“三定”方案，加快了改革速度，提高了改革效率。

　　三是精简了人员。与改革前相比，改革后集团总部机构部门总数从20个减少到10个，人员从编制680人、在岗422人减少到89人。2017年10月，根据先缩编、后根据需要再增编的方法，结合相关咨询单位建议方案，对集团总部又进行了完善，强化战略研究、审计监督、内控管理力量，部门总数从10个增加到12个，编制从89人增加到122人。

　　四是优化了结构。改革后，总部机构人员平均年龄为38岁，比改革前下降了4岁，体现了老、中、青结合的要求。整体学历水平大幅提高，其中，本科以上学历比改革前提高了24个百分点，研究生学历占31.7%。同时，本次改革优化了集团总部的人才结构，增强了总部员工的紧迫感和责任感。

　　五是夯实了基础。通过这次机构改革，全体员工的思想更加解放，思路更加开阔，为集团公司推进后续改革做好了思想铺垫和能力准备，也坚定了全体干部职工拥护改革、参与改革的信心和决心。

　　六是建立了现代企业治理体系。通过总部机构改革，及时明确了集团的发展目标、企业定位、发展战略、总部功能，同时及时废止了153项制度和政策，建立和完善总部机构三定方案和党委会、董事会、总经办、监事会、“三重一大”等275项制度和政策，形成了前后贯通的现代企业治理体系，为建设现代一流企业打下了坚实基础。

　　七是促进了稳定改革发展。全面完成涉及2万人次的19个历史问题、22家困难僵尸企业化解，半山基地资产的依法处置，371家商户3000余名从业人员的市场清退，完成了公司制度的“废”与“立”，基本完成了历史遗留问题的化解，且无一人上访。此外，完成了公司制改革、薪酬体系改革、管控体系改革等十大改革。新产业也实现了良好开局，投资25亿元的大数据项目一期已完成，二期已启动，温州半地埋式污水厂已完工。

　　五、实施总部机构改革的体会

　　通过总部机构改革，深刻体会到：任何一项重大改革必须始终坚持顶层设计，要优先确定改革的方向、原则、目标和路径，在此基础上反复斟酌、反复修改，这样才能确保改革工作蹄疾步稳推进。任何一项重大改革必须始终坚持思想领先，既要制定好各项政策，坚定不移推进改革，又要把改革各项工作做细致、做深入、做扎实，确保平稳有序。任何一项重大改革必须始终坚持围绕发展，所有的改革有且只有一个标准，就是为了实现企业高质量发展而改革，更好地造福企业、造福员工、造福社会。任何一项重大改革必须始终坚持以人为本，实施改革的目的是企业更好地发展，让员工更好地生活、有更好的生活品质。任何一项重大改革必须始终坚持发扬民主，必须深入调查研究，善于听取各方面意见建议，通过正反两方面的反复对比，充分听取民意、集中民智，形成一个科学合理、平衡各方的方案。任何一项重大改革必须始终坚持以制度作保障，只有加快形成系统完备、科学规范、运行有效的制度体系，使各方面制度更加成熟更加定型，才能保障改革步伐行稳致远。