嘉通集团数字化转型之路：数智赋能国有企业业财融合

　　摘要

　　随着大数据、人工智能、物联网等技术的日趋成熟和不断发展，数字化转型是企业顺应数字时代的必然趋势，推动数字化改革是国企发展的必经之路。嘉兴市交通投资集团有限责任公司在针对性构建财务数字化基本框架，综合分析各单位财务能力的基础上，通过嘉通集团数字化经营管控系统“8+N”的架构设计，将完整的企业经营业务与财务活动进行规划整合，通过业财融合的手段，统一规划业财审批流程，嵌入控制风险管控规则，统一设计数据标准，真正形成企业经营管理的完整闭环，推动公司财务管理战略转型。

　　关键词：数字化 业财融合 财务转型

　　嘉兴市交通投资集团有限责任公司（以下简称“嘉通集团”），注册成立于2003年4月，注册资本83478万元，是受嘉兴市人民政府国有资产监督管理委员会监管的市属国有独资公司，主要承担交通基础设施投资、建设、营运、管理任务及公共交通、长途客运任务，并确保国有资产的安全运行、优化配置和保值增值，产业涉及项目投资建设产业、交通运营管理产业、公交民生服务产业、交通战略新兴产业等四大板块。截至2022年底，集团资产总额达到500亿元，拥有各级全资和控股公司38家。

　　2020年8月21日，国务院国资委印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，就推动国有企业数字化转型做出全面部署。“十四五”期间，嘉通集团坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，坚定不移深入实施“八八战略”，紧紧围绕“123”发展主题，即坚持以推动嘉通集团高质量发展为中心，围绕追求企业规模效益和履行国企责任担当两条主线，突出深化企业数字赋能、产业迭代升级、聚焦提质增效三个重点，以数字化改革来引领转型升级，努力打造成为国内一流的交通基础设施建设、营运、服务全产业链现代化国有企业。

　　财务数字化建设背景

　　为实现业财一体化，集团首要任务是把握核心单位在财务能力、财务诉求、数字化规划举措等方面的相关信息，切实了解到一线单位财务转型最新情况，并为精准、科学地做好集团财务数字化规划设计奠定坚实的信息与数据基础。集团财务融资部多次深入调研各所属公司，综合分析各单位的财务能力，细致评价各单位在数字化方面的准备条件，形成了对数字化建设的能力适配和条件匹配情况的总体认识。

　　调研结果显示，随着集团业务的持续增长，财务信息化水平薄弱逐渐成为管理水平提升的掣肘。一方面，集团内部使用的财务软件种类不统一，下属国鸿公司使用用友软件（局域网）、公交公司使用新中大财务软件和金蝶仓管软件，其余公司均使用金蝶单机版（多网点登陆）；使用的功能模块也局限在账务管理、报表、固定资产管理等日常模块。另一方面，业务数据主要以报表形式与财务凭证手动对接，业务系统产生的数据不能实时反映财务运行情况，财务数据也不能实时地跟踪业务的运行管理。这一状况逐渐不能适应集团稳步高质量发展。

　　数字化建设思路

　　嘉通集团从企业经营管理的角度出发，着力增强制度体系、业务流程、数据资产管理运用和信息技术应用创新能力，重新思考企业资源配置和组织形式，本着顶层规划设计、管理上下联动、业务横向到边、数据纵向到底的模式，建立“统一标准、集中管控、分级授权、专业管理”的业财数据管理标准，建立“运营模式、组织管控、管理流程、支撑体系”四位一体为核心的管控体系，从整体上提升企业运营效率与抗风险能力。嘉通集团数字化经营管控系统（简称经营管控系统）应运而生。

　　经营管控系统采用“8+N”的架构设计，“8”为国资业务监管重点的八大模块，人力资源管理、资产管理、债务管理、担保管理、投融资管理、项目管理、预算管理、审计管理；“N”分为“共享管理+个性化专项”两部分，“共享管理”是国资国企经营业务中，重点管理的成本及项目进度管理、日常收支管理、客商管理、资金管理、安全管理、税务管理、总账、报表管理等共享管理模块；“个性化专项”是根据嘉通集团各公司所属不同行业板块特性、不同经营业务内容和管理要求，为分属不同行业的所属各公司分别设计的交通类（汽运、公交、自行车）、道路管理类（通行、道路运营）、施工类、能源类（油、汽、电）、服务区等主营业务专项模块。

　　经营管控系统将完整的企业经营业务与财务活动进行规划整合，通过业财融合的手段，统一规划业财审批流程，嵌入控制风险管控规则，真正形成企业经营管理的完整闭环，将管理标准从集团--产业板块--子公司--经营单元层层贯穿，实现企业资源与能力的统筹；横向贯通内部组织运营与跨职能间的融合打通，最大限度发挥产业协同价值，实现价值链端到端深度协同与联动。

图1嘉通集团数字化经营管控系统架构图

　　数字化建设历程

　　2021年12月，嘉通集团数字化经营管控系统上线试运行启动会；

　　2022年2月，嘉通集团整体完成财务系统初始化工作；

　　2022年3月，嘉通集团数字化经营管控系统与OA系统完成贯通；

　　2023年4月，嘉通集团数字化经营管控系统完成项目初验，正式上线运行；

　　2023年8月，嘉通集团银企直联财资云平台正式运行；

　　2023年9月，嘉通集团数字化经营管控系统与银企直联财资云平台完成贯通；

　　2023年10月，嘉通集团旗下所属公司所有经营管理业务全部纳入嘉通集团数字化经营管控系统管理。

　　至此，嘉通集团数字化经营管控系统进入个性化方案改造，模块持续优化升级，提升用户体验阶段。

　　具体举措

　　融合筑基、场景创新，打造企业可视化管控中心

　　利用信息技术，打造集团业财数据全过程可视化平台。经营管控系统将项目任务可视化分解，以计划控进度，以预算控成本，设置预警机制，实时统计相关成本；其中，项目资金支付进度与合同、发票相关联，合同、发票通过移动端OCR自动识别、校验、归集；实现项目合同、项目进度、发票统计、资金支付进度“一表看全貌”；支付审批结束后，通过银企直联，将项目款项直接汇入供应商账户，返回支付成功信息后，系统自动生成财务凭证。整个业务审批与财务管控规则相融合，流程清晰、透明、可追溯。通过业务逻辑设定的层层穿透，可以实现工程项目收入、成本、利润全生命周期的管理。

　　银企互联、内外一致，构建企业资金安全防范体系

　　依托银企直联平台，资金管理向业务前端延伸，该平台一端链接外部银行，一端链接经营管控系统，各成员单位的资金支付可以通过“经营管控系统”自动推送至银企直联平台进行支付联动，形成了从资金计划-收付款申请-业务处理-资金结算-财务核算-统计分析的闭环管理。通过资金信息共享，大幅度提升集团内部资金管理工作效率，实现对金融资源的安全、集约、高效管理，更助力企业建立严密的风险防控体系，持续为企业资金管理保驾护航，推动企业实现数智化转型，具体实施如下：

　　（1）规范流程管理。结合风险控制和合规性要求，集团对所属企业银行开户、资金存放进行规范化管理，实现集团及所属各公司银行开户统一审批、资金存放业务全部进入集团招投标平台管理、固化流程、透明管理。

　　（2）收付款管理。通过银企直联平台，追溯企业账户交易记录，实现资金数据全方位、多维度的穿透分析和监测，推动资金、财务数据深度融合，真实全面地形成企业资金画像，进而反应企业真实经营情况，并对重大资金风险及合规经营风险列示，全面监控企业资金风险。

　　管理升级、全程发力，建立企业卓越预算机制

　　预算管理机制以企业战略目标为导向，以数字化驱动预算编制、执行、考评等一系列活动，使企业发展从“静态结果”转向“动态先知”，从“资源被动投入”转向“效率驱动”。以预算为主线，以财务管理为核心，以项目管理为手段，构建嘉通集团经营管控系统预算模块，通过经营目标、资金、业务逻辑三个层面实现对单项经营业务的严格控制。

　　在预算编制环节，为有针对性地解决预算与业务中长期战略规划间联动不够、目标制定和调整缺乏科学依据的现实痛点，集团基于自身情况、客商情况等设立短期及中长期预测机制，构建以收入和成本预测为核心的多维预算模型。在预算控制和分析考核环节，集团全面推进预算管理系统的上线与集成，在系统中固化预算控制规则，依托于系统中“全面、全员、全过程”的预算数据沉淀，生成多维预算达成度的预实分析报告。

　　“一卡通、一本账”，绘制企业资产管理“地图”

　　（1）一卡一物：统一资产编码，统一资产卡片，业务、财务一张卡，资产管理以业务源头，形成标准化资产管理制度与流程规范，让集团总部、子公司资产管理更规范、精细化，财务、业务资产管理“一本账”，杜绝前清后乱。

　　（2）全周期管理：一物一人一码，将各类资产立项、招标、合同等前期工作全部形成标准化管理链条，采购、入库、领用、归还、调拨、维修、变更、处置、出租等管理全周期在线管理，确保资产高效使用与保管，防止国有资产流失。

　　（3）资产画像：资产管理通过提供多维报表绘制资产画像，让资产明细、资产使用、资产闲置、资产增减、资产处置、资产折旧实时呈现，动态监管，方便企业实现资产的优化配置，提高资产利用效率。

　　优化结构、拓展职能，搭建企业债务监测平台

　　经营管控系统债务模块将对外担保，银行授信、贷款管理、债券发行进行关联和归类管理，针对集团及所属公司的债务情况、对外担保情况进行全面清盘，严格控制对外担保总额，设置对外担保控制线，降低或有负债风险；集团形成“债务一张表”，掌握各公司的债务实时情况，每一笔借贷合同签订、提还款过程的发生和月度利息的计算进行明细跟踪和管理，根据内控要求设置逾期风险预警；建立“融资一本账”，通过对各种贷款和债券的具体条件，每月自动计息并生成详细报表，按合同偿还期限作出还款明细时间计划，逐步建立集团债务监测与预警体系。

　　建设成效

　　（1）克服信息孤岛问题，通过数字化手段，解决了传统管理模式下，流程断点、数据不同源的痛点问题，系统以业务为源头入手，面向管理模式、管理手段创新，通过业务、财务融合审批流转，实现业财数据同源、管理闭环，实现企业经营业务的“全过程、全环节、全链条”的管理。

　　（2）助力企业财务转型，基于经营管控系统，企业以管理创新为核心主题，以管理转型为主要任务，有效地提升基础财务核算工作的效率及整体质量，特别是在数据获取、数据收集以及数据核算等一些重复性的工作中，能够解放一部分财务劳动力，让财务工作人员将更多的精力投入到企业的管理工作中去，从而更好地激发基础财务管理工作人员的工作潜能。在业财融合的发展背景下，带领企业财务从核算会计向管理会计方向转型和发展。

　　（3）加强风险管理，业财一体化的发展模式，能够让企业的财务管理工作更好地贴合一线业务发展的需求，针对目前业务开展的实际状态，实现企业内部资源的合理配置，将财务管理工作的功能和价值渗透到业务前端，从而从传统的财务事后管理，逐步过渡到事前预控和事中管理，及时发现企业在发展过程中面临的各类风险，并通过制定相应的财务预警措施进行处理，实现对企业经营风险的有效规避。

　　（4）创造社会价值，嘉通集团深入践行“八八战略”，投身“两个先行”高水平，全面赋能“财务数智化”，打造数字变革新高地。在此过程中，集团始终坚守国有企业经济责任、政治责任、社会责任，以推动高质量转型发展为主题，积极探索集团财务数字化转型之路，同时为行业提供了数字化转型的案例参考，助推产业升级，为社会主义现代化建设作出贡献。

　　经验与启示

　　（1）搭建高效可靠的信息化财务管理平台，搭建高效的财务信息化平台是实现财务信息化管理的第一步，也是大数据时代下企业财务管理发展的必然趋势。以业务协同为目标，管控体系作为支撑，通过差异化、复合型的管控模式，构建嘉通集团个性化财务信息化平台，既能实现各产业板块、公司间的协同发展，又通过组织规划推动集团整体战略的有效实施，更高效得推动集团多产业的稳步发展。

　　（2）打造财务与信息技术专业复合型人才队伍，在大数据时代的背景下，人们对财务信息技术人才的需求在不断提高，但是，目前很多财务人员在信息化技术水平和业务知识等方面都还比较薄弱，很难为财务信息化建设提供行之有效的技术支撑，因此，需要进一步加强财务与信息技术专业复合型人才队伍建设，推动财务信息化建设工作效益水平全面提升。

　　（3）完善财务信息化管理制度，财务信息化管理制度是实现企业财务信息化的重要保障。如果原封不动地使用传统财务管理制度，没有及时跟上时代的发展脚步，对制度进行优化和完善，就会造成财务管理信息化建设进展缓慢，不能满足企业的实际发展需要，从而对企业经营目标的实现造成不利影响。