做强做大提高竞争力 浙江金控深化“三大工程”锻造变革型组织

　　浙江在线12月24日讯（通讯员 柳杨） 今年以来，浙江金控深入实施“大对标、大协同、大提升”三大工程，以“双五强”高素质人才队伍和“学习型组织”建设为目标，全面打造变革型组织、塑造变革能力，为打造“重要窗口”、建设先行省、推进共同富裕示范区建设塑造过硬人才队伍。

　　融合公司发展战略 加速提升“八种能力”

　　对标省委提出的建设变革型组织要求，浙江金控第一时间制定出台关于开展“三大工程再深化、变革能力再塑造”系列活动方案，提出了打造变革型组织的总体要求，明确牵头公司领导和责任分工，细化活动实施安排。

　　同时，浙江金控将“三大工程”与公司“十四五”发展战略相融合，聚焦公司“十四五”时期八项重点工作，加快组织变革和业务创新，推动建设高质量人才队伍、提高领导干部塑造变革能力，加大力度优化人才环境，树立“不争先就是落后”的争先创优意识，加快实现干部员工“能力蝶变”。并以“小切口、大场景”，创造性开展八大系列活动，举办公司班子领导讲专题课、主题演讲比赛、主题征文活动、主题研讨会、业务宣导接力等形式多样的系列活动，充分发挥领导班子示范作用，公司全员积极参与活动，不断提升干部员工洞见力、先决力、整合力、耐压力、执行力、创新力、学习力和自我革新力等八种能力。

　　除此之外，浙江金控深化干部员工队伍建设举措，以OKR的考核管理理念激励人，以激励担当作为的机制鼓励人，以正面宣传的报道引导人，优化考核机制，完善健全尽职免责机制，加强新闻宣传和舆论引导，并通过系列报道宣传人才工作经验成效。

　　创新健全长效机制 发挥品牌“引擎”驱动力

　　为持续优化人才生态环境，浙江金控不断创新人才工作机制，制定《进一步深化“双五强”高素质人才队伍建设的实施意见》、《进一步激励干部员工新时代新担当新作为实施办法（试行》深化人才队伍建设；制定《中层管理人员选拔任用管理办法（试行）》、《专业技术序列岗位职级管理办法（试行）》，拓宽人才发展通道；修订《绩效考核管理办法》，以绩效为导向激发市场活力；制定《子公司经理层成员任期制和契约化管理实施办法（试行）》，探索构建现代企业治理的母子公司管理模式。

　　按照“一年出成果、两年大提升、五年开新局”总体目标，进一步深化“双五强”高素质人才队伍建设，建立工作联络机制和清单落实机制，2021年迭代升级37项目标任务，分解形成101条细化举措，形成具有金控辨识度、全方位多层次、协同各方的高素质专业化队伍建设路径。

　　积极构建“1+3+N”的教育培训品牌体系，依托“金控论坛”“金控学堂”“金控讲坛”3大平台引擎，吸纳外部先进教育培训理念及资源开发优势，深化高校战略合作，建立立体式的培训资源库。同时，挖掘内部资源，推进“学员-讲师”进阶式学习发展路径，组建内训师团队。实施分层分类培训项目，重点举办“金翼计划”“数字经济专题培训”“党史学习教育培训”“新员工入职培训”等专题学习班。今年以来，已举办培训讲座28场，开展专题培训班3场，涵盖数字化经济专题、综合能力提升、新入职员工培训，组织干部员工培训2116人次。

　　数字牵引深化学习 提优人才培育“生态圈”

　　浙江金控始终把人才强企战略作为公司党委一项重大战略，坚持党管干部、党管人才，通过党委班子给广大干部员工专题党课、支部书记给支部党员上党课、开展“两级书记”心连心月月谈等形式，不断增强党的思想政治优势、组织优势和密切联系群众优势，进一步突出党的引领力。

　　以数字化改革为牵引，积极提升公司人才工作数智化水平，加快集团化人才管理信息系统建设，以数字化、信息化技术为支撑，开发完善人力资源系统，实时掌握和监测母子公司各类人才队伍存量情况、流动趋势及需求状况等，盘点和整合现有人才资源，建立健全人才档案库、探索人才数字画像，分级分类做好人才服务，实现人才的选、育、管、用全过程的数智化。

　　强化“人才是第一资源”理念，制定出台《“十四五”人才发展规划》，持续完善能上能下、能进能出的人才循环机制，建立完善多维立体、多元通道的人才培养机制，积极构建爱才惜才、重才用才的人才成长机制，系统推进公司高素质人才队伍建设，为公司提升改革创新力和核心竞争力提供人力资源支撑，进一步强化人才生态涵养力。