中国移动：开创国企干部人才队伍建设新局面

　　“整个干部人才队伍建设过程中，重点还是抓好‘三支队伍建设’，也就是干部队伍、人才队伍和骨干力量。”日前，由国务院国资委组织的“中央企业党建成效媒体集中采访”走进中国移动，中国移动北京公司党委书记、董事长、总经理夏冰在活动中表示。

　　在夏冰的理解中，这“三支队伍”是改革发展的“主力军”、是攻坚克难的“先锋队”、是转型升级的“奠基石”，“主力军、先锋队和奠基石”是企业发展非常关键的环节。

　　记者了解到，全国国有企业党的建设工作会议召开五年来，中国移动持续发挥党组织对选人用人的领导和把关作用，坚持在企业改革发展大局中谋划推动干部人才工作，领导干部的引领作用显著发挥，专业人才的示范效应不断增强，数智化人才队伍建设水平明显提升。中国移动北京公司（以下简称：北京公司）作为中国移动子公司，把握首都运营商“窗口”定位，坚持首善标准推进干部人才工作，以“激发干部人才队伍活力”为主线，促进企业改革发展取得积极成效。

　　据夏冰介绍，五年来，北京公司累计创造利润186.1亿元，上缴税收92.8亿元。客户规模也有了长足的发展，4G客户从800多万涨到1800多万，5G客户从零起到今天750万。家庭宽带用户从“十三五”初期的49万客户，到今天已经有310万。4G基站数累计6.1万个，5G基站从无到有，现在已经搭建了2.2万个，实现了5G基站在主城区的连续覆盖。2020年，营业额已达240亿元。

　　“以上这些成果的取得，来自干部队伍和人才队伍的建设的有力支持。没有强大的干部队伍和人才队伍，就无法面对这些挑战。”夏冰认为。

　　“三把尺子一起量” 锻造改革发展“主力军”

　　“回顾个人成长经历，公司提供了很好的职业发展平台，晋升通道畅通、灵活。”中国移动北京公司重要客户中心的副总经理盛凌志说。2006年，他博士毕业以后通过校园招聘来到北京公司，15年来，从一名网络技术专家转型为销售，成为一名“懂技术、懂业务、懂客户、懂销售”的复合型人才。

　　“我们建立了人才大H发展通道，大H中间的那个‘横’，可以根据自身特点选择专家或管理路线，发展过程中也可切换路线，也可以在工作发展过程中随时切换路线。无论是技术专家还是管理工作经历，都可在两个通道的晋升上通用。”盛凌志介绍说，自己在这样的机制下，也成功从一名技术专家转到管理岗位，将技术与业务紧密融合，与社会发展需要结合，自身价值得以进一步发挥。

　　“企业的发展靠团队，这么多年来，我有幸与一支优秀的队伍共进退。”盛凌志说，公司有很好的干事创业氛围，能做到奖优罚劣，能上能下，市场化的管理机制逐步完善。

　　夏冰表示，在具体实践中，北京公司围绕干部“选、用、育、管、退”全面开展机制建设，因地制宜，创新落地了一系列举措。

　　强化“重实干、重实绩、重担当、重日常”的选人用人导向，注重在大战大考、急难险重、疫情防控的第一线考察和识别干部，并综合运用行为事件访谈、周边访谈、心理测评等科学的测评工具，对400余名干部逐人建立干部画像，着力提高选人用人的科学性和精准度。围绕全方位的领导干部个人监督和全过程的选人用人工作监督，健全了工作体系，干部监督工作群众认可度100%。

　　在考核监督方面，北京公司坚持“三把尺子一起量”的综合考评机制，考核的全面性、科学性和针对性明显增强。以国企三年改革行动为契机，中国移动按市场规律全面实施经理层成员任期制和契约化管理，进一步强化业绩刚性考核、薪酬刚性兑现，有效带动“三能”机制改革。

　　北京公司始终保持干部队伍“一池活水”，把“敢于负责、勇于担当、善于作为、实绩突出”的干部用起来，把“不作为、慢作为、乱作为”的干部调下去，年均退出干部3%。一批开拓进取、奋发有为的干部脱颖而出，担当作为、干事创业氛围更加浓厚。

　　强化专家队伍引领 锻造攻坚克难“先锋队”

　　“我切身感受到了公司在专家管理道路上的不断探索和创新，不断地发展前行。”史彦军表示。2018年，他被评聘成为北京移动平台生态部大数据产品中心的技术专家，

　　“今年公司启动了‘专格行动’专家支撑助力网格工作。”史彦军告诉记者，“网格是我们一线的最小经营单元。公司让我们技术专家积极参与一线生产工作，将我们专家与一线网格建立‘一对一’的明确支撑关系，让专家有机会针对性的为一线解决实际难题，实现一线业务需求与后端技术能力快速对接。”

　　他介绍说，自己刚加入到北京市朝阳区十里河网格一线工作中时，网格经理经常带领他们拜访网格内各街乡镇政府、园区、楼宇等，在交流过程中了解到街道政府在流动人口管理、政务信息宣贯、民生民意调查、智慧办公等共同痛点问题，继而探索利用大数据能力满足多元化业务需求，针对景区、乡镇和园区等多个场景分别提供多项定制化大数据服务。

　　“感触最深的是，公司为一线和后端搭建了快速响应平台，为我们后端产品业务优化和研发，提供了最新、最准的客户信息，为后端发展提供了方向和动力，工作充满了激情。”史彦军坦言。

　　据了解，中国移动积极担当“网络强国、数字中国、智慧社会主力军”使命，以一套体系、一个池子、一块高地和一面旗帜“四个一”为主线，努力建设一支政治素质过硬、技术功底扎实、创新能力突出、职业素养优良、发挥示范引领作用的高层次专家人才队伍。

　　夏冰表示，经过层层选拔、优中选优，北京公司已建成一支覆盖5G、大数据、云计算等多领域的89名省级技术专家队伍，专家占比名列集团前茅。同时，加强新兴领域急需的高层次专业人才的引进，实施“猎英计划”，建立面向高层次人才的市场化引进机制，不断提升专业人才队伍水平。

　　此外，打破职级待遇局限，北京公司省级专家薪酬福利标准参照相应层级经营管理人员的标准执行，充分激发了专家人才积极性、主动性。

　　搭建人才干事创业舞台 锻造转型升级“奠基石”

　　“以前在营业厅，被动等客户上门，大家的薪资差距不大。现在只要努力，敢想敢干，收入就会有明显的提升。”谈起网格化改革，北京公司一线员工田冶笑逐颜开。

　　他告诉记者，他已经在北京公司工作了15年，其中前12年都是在营业厅工作，从一名营业员一直到营业厅的厅经理。2019年起，公司推行网格化改革，为有能力、有意愿的营业序列人员提供广阔的平台，可以转型到网格做客户经理、楼宇经理等。于是他下定决心走出舒适区，迈出了转型的步伐。

　　如今，作为一名网格长，田冶的月收入与自己外出跑业绩直接挂上了勾，有时候还会拿到领先其他同事1.5倍的个人奖金。他说：“公司为转型人员提供了针对性培训，让我们越来越有方向，各项激励政策让我们干劲十足。”

　　科技创新靠人才，人才驱动靠机制。中国移动积极探索解决人才队伍在结构、能力、活力等方面与转型发展要求之间不充分匹配的矛盾，全面实施队伍结构“金刚石计划”。北京公司在集团指导下，积极推进人才队伍建设，搭舞台、优机制、强激励，创造职业发展新机会，焕发骨干队伍新活力。

　　据夏冰介绍，在推动人才队伍结构升级方面，北京公司严控员工队伍规模，盘活存量、做优增量，精准投放用工资源，重点保障数智化领域和战略重点单元用人需求，实现数智化人才引入占比达87%。

　　同时，积极为员工搭建职业发展新平台，提供岗位转型新机会，并配套师带徒、转型薪酬保护期、场景训战赋能等“组合拳”，切实提高人才复合能力。近3年，引导近千名传统一线基层岗位人员向数智化核心岗位转型，92%的转型人员为公司直接创造了新兴领域业绩收入。

　　在激发人才队伍活力方面，北京公司弘扬工匠精神，强化示范带动作用。健全典型选树机制，注重挖掘坚守平凡岗位、担当急难险重、至诚精益服务、无私奉献付出的“无声闪光者”，弘扬默默奉献者实干担当与照亮他人精神，营造“创新、求实、协作、争先”的文化氛围。