为六大国企“断舍离” 杭州西湖区为何主动跃入国企改革“深水区”
国企改革三年行动已“响铃交卷”，下一轮改革正蓄势待发：7月18日，全国国有企业改革深化提升行动动员部署电视电话会议提出，要以提高核心竞争力和增强核心功能为重点，扎实推进国企改革深化提升行动。
杭州市西湖区的国企改革已经抢先“步入考场”——
7月13日，杭州市西湖区宣布将在全区范围内推行“1+6+N”的国企改革，锚定的是“2025年底，国企资产总额达到5000亿元”的总体目标。
主动跃入国企改革的“深水区”，西湖区究竟是为了新兴产业的战略性重构，还是为“起跳”酝酿“深蹲”？
穿透改革的表象，我们捕捉到的是“要不要改”的改革者魄力，是“往哪里改”的清晰路径，以及“怎么去改”的内生机制。
下一个十年的起点，值得细细眺望。
为什么要改？
先厘清一个基础问题：什么是“1+6+N”？
“1+6+N”，可以看作是此次西湖区改革的“骨架”。站在国企改革承前启后的节点上，西湖区可谓破釜沉舟，此番“动作”一举囊括了全区所有的国有企业——
“1”就是以西湖区委区政府的领导；“6”是指西湖投资、西湖文旅、西湖科创投、西湖云创、西湖城投、之江城投6家国有企业集团；“N”指的是，杭州云栖、云谷产业投资公司为代表的重点培育业务板块。
改革前后，6家国企的数量不变，但通过跨集团“调、并、增、转”，“6”这个数字已被赋予全新含义。
西湖云创集团揭牌
比如，新成立的西湖云创，由西湖城投和之江城投合资建立，今后的业务很明确，主要聚焦云栖、云谷两个制造业大平台，加快做地出地、提升园区配套品质，为高校经济、数字经济、平台经济提供产业链支撑。
之江经营管理集团调整为西湖文旅集团下属子公司，各级国资、西湖投资等所涉基金投资业务，则被剥离整合到西湖科创投名下，这些“整合”“重组”的霹雳手段，为的是优化资源配置，提升企业核心竞争力。
“这次改革就像用了一根丝线，把原本分散的珍珠串联起来，并通过排列组合让它更错落有致、璀璨夺目。”西湖区财政局国企科负责人张晨晓说，“从改革的方向来说，主营业务更垂直聚焦、改革方向更面向市场和产业。”
为什么西湖区要主动求变？我们需要细究一下西湖区国资国企的家底：6家国有企业集团、下属108家各级子公司，在2022年西湖区固定资产投资总量484亿元中，国有投资接近半壁江山。
但问题也同样明显。“现阶段与同一梯队的强区相比，西湖区的国有企业能级不够高、结构不够优的问题更加凸显。”张晨晓说。
一步一景科海路，背后留有国企印记
先看同类对比。以萧山区作为参照物，2022年西湖区国企资产总额2102亿元，萧山区是4500亿元；从国企信用评级来说，萧山区拥有3家信用评级AAA的国企，而西湖区只有1家AA和4家AA+；从国有企业上市企业数来说，萧山区有1家控股上市公司，西湖区尚未实现零的突破。
再看国企结构。当前，西湖区正处于“城市化”向“城市深化”的转轨期，大开大合的城市基建逐步减少，城市肌理的精耕细作日渐增多，但西湖区的国企大多集中在土地开发、城市建设、物业管理等方面，业务结构比较单一。
靠以往的老路子“躺赢”，已不可能。作为硬币的另一面，城市能级跃迁、拔节生长，需要国企国资承担起科创生态的支撑者、新兴赛道的引领者，以更强的韧性，支撑城市的“下一个十年”。不过目前，西湖区国企在投资引导、产业培育上，发挥的作用还偏弱。
“要不要改？势在必行！”西湖区委书记董毓民在国企改革发展大会上的答案掷地有声，这些成长道路上的问题不能绕、不能躲，迫切需要向改革要出路。
求变的种子，在春天已经播下
夏天长出的“1+6+N”改革体系，种子在春天就已播下。
要知道怎么改，谋定而后动的西湖区党委政府选择脚步向外，向国企改革的先行先试地学习。
3月21日，西湖区党政代表团近年来首次大规模外出考察，首站就是最近在国企改革方面风头无两的合肥。
一路走访合肥产投集团、蔚来先进制造基地、科大讯飞股份有限公司，座谈交流环节上，董毓民带头提问：“我们想知道，科创成果转化‘最后一公里’如何进行，人才从哪里来、钱用到哪里去，如何在短时间内实现机制固化？”
“我们构建了从创新源头到产业化的全流程产业生态。”“在国资‘以投代引’模式中，我们不仅有套成熟的产业运作机制，还有完整的股权投资体系。”合肥产投集团主要负责人一一作答。
合肥
现场的“合肥故事”，让西湖区党政代表团印象深刻——
2008年，当时合肥押上家底也要投资京东方，吸引上千家相关企业落地，短时间内完成“沙子到整机”的全产业链布局。“合肥当时这么做的决心，无非是作为中部城市‘小透明’，亟待产业升级、提振经济，奔着投资一个产业，带动GDP和就业去的。”参与合肥调研的西湖区财政局主要负责人分析。
短短几年内，合肥又继续落地科大讯飞、蔚来汽车等重大项目，城市GDP也从2008年的0.16万亿元，一路飙升到2022年的1.2万亿元。一系列亮眼的数据背后，是合肥市政府一任接着一任干的“以投代引”，是以国有资本引领战略性新兴产业的发展思路。简言之，政府不仅要投一个项目，更要投一个产业链；不仅要投产业，还要做产业。
以投代引的“合肥模式”，就是砸在西湖区头上的“金苹果”。在这次的改革方案中，我们可以明确找到类似路径——比如西湖科创投，定位就是要探索项目落地“引投联动”模式，目标就是为人才落地、科研成果产业化提供金融服务。
说通俗点就是：政府主动调整权限，从管企业为主向管资本为主转变，从传统的招商向产业投资转变。
3月，西湖区党政代表团在合肥考察
正如复旦大学兰小欢教授评价：“政府投资上游产业的同时，促成了下游产业的发展，不仅带动了产业链在地理上的聚集，也会带来知识和技术的外溢，这样的产业集群一旦形成，自身引力会不断增强，很难再被外力打破。”
他山之石，带来的不仅是“已经走过的路”，更重要的是对“路怎么走”的思考。
比如西湖区党政代表团发现，合肥与中科大等高等院校的融合度很深，政府与高校互派人才挂职，国企平台成立专门人才、科创集团。近几年，“祖冲之号”量子计算云平台、“墨子号实验卫星”等一批原创性科技成果的问世，皆缘于此。
这引发了西湖区党政代表团的深思。“合肥有中科大，西湖区有西湖大学、浙江大学、国科大，高校资源毫不逊色，我们的科创成果离市场还远在哪？未来可以向哪里发力？”
一路走、一路看；一路思索、一路谋划。从合肥等地考察回来后，董毓民开的第一个会，就有关于国企改革方向的深度研讨。会上，董毓民给所有干部布置了思考题：“国企和高校的合作机制，是否还可以更灵活一些？如何优化国企职能，尽快为‘六六行动’打造一批标志性成果？”
这道思考题的答卷情况，我们不得而知，但四个月后，这场西湖区国企改革，就正式拉开了大幕。
直面“风吹雨打”，改革怎么改？
仔细考察改革样本的改革实践就会发现，所有的探索努力，目标都是指向如何在改革探索中寻找最佳平衡点，以期增强企业的经营效率和活力，实现国有资产保值增值。
西湖区在这场探索中，设计思路很清晰——
首先是专业化整合，合并同类项。国资国企需要握指成拳，向关键部位发力。
“西湖文旅集团和杭州之江经营管理集团，同样经营着景区、文旅和酒店，既是抢赛道，也是资源浪费。”张晨晓介绍，此次合并同类项，会把之江经营管理集团调整为西湖文旅集团的下设子公司，整合资源、融合发展，达到“1+1>2”的效果。
其次是“断舍离”。不破不能立，有舍才有得。国企要实现提质增效，必须敢于有的放矢主动做减法。
比如对于西湖城投和之江城投来说，由商业管理、房地产业、物业管理等构成的市场化收入，是城投公司发展的生命线。这次两家公司“自断一臂”，主动“舍弃”30万平方米产业园区业务，今后将更加聚焦城市建设运营的主业，甚至之江城投集团还主动承担起“双碳”战略，开辟光伏新能源领域的新战场。
最引入瞩目的动作，在于“一企一对标”。
我们将坐标系横置，在顶层设计方法上，江西等地采取了放管结合的监管方案，而西湖区则选择了和重庆、上海等地相似的分类改革模式——6家国有企业分别在各自领域找到对标者，“量身定制”找差距求发展。
春树云筑，西湖投资集团运用“三统一”模式，首个开工的留用地项目
比如西湖投资集团，要对标的就是上海张江高科技园区开发公司，目标定位为“一流城市产业综合服务供应商”，力争信用评级从目前的AA+跃升为AAA。
“我们和张江高科有诸多共性，有相似的目标定位和主营业务，今天之前已默默‘对标’三年之久，2021年以来光去上海取经就有三次。”西湖投资集团总经理白忠杰告诉潮新闻记者。
三趟调研，对照张江高科这面“镜子”，西湖投资发现了不少可供学习的地方。比如张江高科从产业地产开发转型为“房东+股东”科技投行的成长路径，启发着西湖投资向外延展、丰富结构。近期，西湖投资积极布局脑机智能产业，就是要投资战略性新兴赛道，为西湖区产业升级埋下一颗种子。
而西湖文旅，对标的则是打造出“大唐不夜城”项目的曲江文旅，目标是打造具有全省示范效应的“文旅体融合服务商”；西湖科创投，对标深创投，锚定目标为“全省最具活力的科创产业金融供应商”……
“要改就要改得彻底。”西湖区委书记董毓民表示，这次改革将把国企更近距离地推向市场，“除了西湖城投集团和之江城投集团定位为公益功能类，其他全部定位为市场竞争类。我们不做‘温室里的花朵’，而是要在市场化的风吹雨打中，尽快转变发展思路，从传统融资平台转化为产业支撑平台。”
浙江大学公共政策研究院副院长范柏乃这样评价西湖区国企改革：“区县一级国企立足自身禀赋资源，围绕着业务链条做强做专，是行稳致远的打法。”
新一轮的西湖区国企改革刚刚出发，无论未来怎样，至少在今天，所有问题都有了通往答案的方向。
