浙江国企改革系列②|“国企投行”市场化改革的创新之变

编者按：改革潮涌钱江畔，浙江国企以“弄潮儿”之姿破局前行。2025年作为国企改革深化提升行动的收官之年，改革步入关键冲刺阶段。浙江在线国企频道推出系列报道，聚焦机制创新、产业升级等实践，解码浙江国资国企在高质量发展中的探索路径，见证“重要窗口”建设中的国企担当。

西塞科学谷

浙江在线6月27日讯（记者 陈寒）近日，西塞科学谷“科学咖啡馆”在湖州凡常湖畔正式启用。以“咖啡”为媒介，“科学咖啡馆”不仅为科技与资本搭建交流平台，也加强了西塞科学谷的赋能服务体系。

西塞科学谷是湖州发展“创谷经济”的“首位谷”，也是湖州产业集团重点打造的“生态+科技+产业”高能级战略科创平台。

作为湖州市本级唯一的市场化、竞争类国有投资公司，湖州产业集团通过 “一个体系、两个链条、三大机制 ”的顶层设计，构建起适应市场化竞争的现代企业治理体系，探索出一条国有资本赋能产业发展的新路径。2024年，湖州产业集团交出一份亮眼成绩单：总资产突破521亿元，同比增长29.6%。

湖州产业集团大楼

战略重构：从传统投资到“全生命周期”守护

国企在投资布局上如何向市场化转型？湖州产业集团的答案是：打造“全周期产业基金投资体系”，构建覆盖企业种子期至成熟期的“政府产业基金工具箱”。

零跑汽车、汉天下、华熙生物……近几年落户湖州的“硬科技”企业背后，皆有湖州产业集团的深度参与。

5月17日，零跑汽车湖州凌昇动力首台EV热泵压缩机下线。去年，湖州市与零跑科技共签约产业项目5个、战略合作项目1个，总投资超70亿元。这正是湖州产业集团打造“全周期产业基金投资体系”的有力实践之一。

不仅如此，湖州市产业集团持续擦亮“国企投行”品牌，首推“基金+基地”“股东+房东”的专业化市场招商模式。该模式突破了传统国企投资局限，通过资本纽带与空间载体的协同，实现产业服务的精准化与高效化。

“以国企平台代建的形式，助力项目落地，既是股东，也当房东，这种双重身份让我们能更深度参与企业成长，提供从资金到空间的全周期支持。”湖州产业集团主要负责人解释道，通过这种模式集团在湖州各区县布局了长兴煤山新能源产业基地、南太湖新区半导体产业基地、南浔菱湖泛半导体新材料产业园等产业基地，成效显著，推动幄肯新材、华熔科技、琥崧智能等项目从落地到量产的周期大大缩短。

在科创投资领域，湖州市产业集团聚焦半导体及光电、新能源、生物医药、仿生机器人及数控机床四大赛道，通过打造六类产业基金集群，精准滴灌产业链关键环节。

据统计，截至今年5月底，湖州产业集团发起设立并参与管理的各类产业基金达46支，总规模达到771.21亿元，完成投资总额162.06亿元，完成投资项目261个，撬动社会资本650亿元以上，所投企业上市数量达到9家。

模式创新："双链驱动" 打造“国企投行”特色路径

“通过‘科技赋能成果转化链’与‘全方位产业服务生态链’，集团充分发挥链接政府、企业、资本的纽带作用，实现资源共享、产业协同。”湖州产业集团负责人在接受采访时介绍。

西塞科学谷项目总投资约50亿元、占地2200亩，已形成 "实验室 + 中试基地 + 产业园区" 的全链条孵化体系科创载体，累计引进工业控制技术全国重点实验室、西安交大中子科学实验室等创新项目23个，推动成果转化项目10个，聚集高层次科研人才450余人。

“我们不仅提供物理空间，更通过基金跟投、产业链对接、市场拓展等组合服务，帮助科技成果从实验室走向产业化。" 湖州产业集团投资部相关人员介绍。

近年来，湖州产业集团深入实施“千亩百亿”产业赋能行动计划，建设以西塞科学谷为核心、多个科创孵化园区和产业基地为支撑的“一谷多园”的高能级科创平台，并同步正在上海、深圳等高端人才集聚地布局科创孵化基地，构建“异地孵化+湖州落地”的飞地模式。

改革触角还延伸至海外。湖州产业集团打造全省首个国有一站式出海综合服务平台 ——“湖州（东盟）海外营销中心”。首站落户泰国曼谷，集成营销、展示、仓储、服务四大功能，已吸引百余家湖州企业入驻，为企业出海提供集商集货、出口代办、组团展销等一站式托管运营服务，助企降低外贸综合成本60%以上。

未来湖州产业集团还将推行“全球合伙人机制”。目前已在乌干达、坦桑尼亚等国完成首批4家“全球贸易合伙人”签约挂牌，构建全球海外营销服务网络，持续发挥省级外综服务平台作用。

湖州海外营销中心

机制突破：市场化改革激活内生动力

国企改革的深水区在机制。湖州产业集团的高质量发展离不开三大机制的保障：合规管理机制、考核激励机制、人才保障机制。

湖州产业集团始终坚持“合规经营是企业经营的最大底线”，通过建立“1+3+N”"合规管理体系，涵盖合规审查、风险预警、风险评估、风险处置、合规监督等环节，形成了集审计、法务、财务、纪检和外部监督等“五位一体”的“大合规”工作机制，全面塑造“全员合规、全过程合规、全面合规”的合规文化。

“新项目在投前会进行内审会、预审会等多轮论证，项目投后，我们也会按照应评尽评的原则组织专项检查，对已投资项目进行定期跟踪和评估。”湖州产业集团投资部相关负责人表示，集团还会向其下属子公司派驻法律总监或法律专员，实行派驻法务“一票否决”机制，构建起全方位风险防线。

人才是企业发展的核心优势。那么，如何做好人才管理？

围绕“人员能进能出”，湖州产业集团完善企业内部人才流动机制，打通集团与子公司的双向交流通道，并在集团和子公司全面施行全员考核和末位淘汰机制。“比如我们每年对外招聘50名新员工，但同步每年就要淘汰10名左右。2024年，我们清退了15人。”湖州产业集团人力资源部相关负责人介绍。

围绕“收入能增能减”，湖州产业集团坚持“以实绩论英雄”，秉持效益优先原则，着力构建市场化薪酬分配体系，将资源资金经营业绩好、重点工作完成率高的子公司倾斜，向关键岗位、核心人才、高层次专业人才倾斜，并积极推动员工持股、超额利润分享等多元化激励方式落地。

“人才是公司发展的核心竞争力之一，我们每年还会拿出净利润的10%用于公司员工的学历提升与专业技能提升。建立深化‘月评奔跑者和蜗牛、季评双最、年评优秀、即时嘉奖’等评比机制，让想干事、能干事、干成事的人才能够有更多机会脱颖而出。”湖州产业集团办公室相关负责人介绍。如今，人才结构持续优化，湖州产业集团35 岁以下员工占比60%，中、高级职称和注册类等专业人员占比41%，构建“引育留用”的人才赋能机制。

国企改革不是简单的“做加法”，而是通过体制机制创新，锻造适应新发展格局的新质生产力。湖州产业集团的改革实践，为新时代国企高质量发展提供了多维启示。在长三角一体化的浪潮中，这家浙北国企正以独特的“国企投行”新路径，书写着新时代国企改革的新篇章。